Cables, nubes y poder: cómo las rutas invisibles de internet pueden decidir el futuro de tu empresa

Lo que está en juego no es solo la conexión, sino el poder, la dependencia y el margen de maniobra de los negocios.

Internet se hizo popular con la idea de que todo ocurre “en la nube”. Pero para cualquier empresa —prácticamente todas— esa metáfora se quedó corta. No es algo etéreo: son 1.48 millones de kilómetros de fibra óptica en el fondo del océano, más de 570 sistemas de cables activos y el 99% del tráfico internacional pasando por infraestructuras físicas con dueño, dirección y vulnerabilidades muy concretas.

Durante décadas, esa infraestructura estuvo en manos de grandes consorcios de telecomunicaciones, con inversiones compartidas y una distribución relativamente plural. En menos de diez años el mapa se inclinó; las empresas que generaban el tráfico se convirtieron también en las principales constructoras y propietarias de las rutas que lo transportan. Antes de 2012, Google, Meta, Microsoft y Amazon utilizaban menos del 10% de la capacidad global de cables submarinos; pero…para 2024, distintas fuentes sitúan su participación en un rango de 66% a 71% de esa capacidad. Además de usar la red, hoy financian, diseñan y controlan una parte sustancial de la columna vertebral de internet.

Esa concentración se refuerza en la capa de la nube. AWS, Microsoft Azure y Google Cloud acumulan, según diversos análisis, entre el 62% y el 66% del mercado mundial de infraestructura “cloud”, mientras los hyperscalers proyectan inversiones de capital superiores a 600 mil millones de dólares en 2026 para seguir expandiendo centros de datos y plataformas. Esa cifra es equivalente, a grandes rasgos, al tamaño de la economía anual de un país como Argentina o Arabia Saudita.

 La lógica es impecable desde el punto de vista de eficiencia: quien controla el cable, el data center, la región “cloud”, la distribución de contenidos y la capa de inteligencia artificial puede ofrecer servicios integrados de enorme potencia. Pero vista desde la óptica de riesgo corporativo, la ecuación cambia: la misma concentración que habilita escala puede convertir a miles de empresas en dependientes de unas pocas voluntades, jurisdicciones y agendas.

La fragilidad de este modelo no se deduce de escenarios hipotéticos, sino de casos ya ocurridos. En febrero de 2024, el buque Rubymar fue alcanzado por fuego en el Mar Rojo y su deriva dañó cuatro cables críticos: AAE-1, SEACOM, TGN-EA y EIG. Ese incidente provocó la interrupción de aproximadamente el 25% del tráfico de datos entre Asia, Europa y Oriente Medio en una zona donde apenas 16 cables mueven cerca del 17% del tráfico global de internet y el 90% de las comunicaciones entre Europa y Asia a través del estrecho de Bab al-Mandab. Un solo barco, en el contexto de un conflicto regional, bastó para exponer la dependencia de corredores geográficos estrechos que, hasta entonces, eran invisibles para la mayoría de las empresas.

Meses más tarde, en noviembre de 2024, dos cables en el Mar Báltico fueron cortados con horas de diferencia y los gobiernos europeos, junto con la OTAN, trataron el caso como posible ataque híbrido. Lituania perdió el 20% de su capacidad internacional de internet con un solo corte, y entre 2023 y 2024 se registraron múltiples incidentes en la misma zona. En marzo de 2024, varios países de África Occidental y Meridional sufrieron disrupciones masivas de conectividad por daños en cables atlánticos, dejando a más de diez estados con acceso limitado o colapsado.

Los estudios económicos sobre estos eventos indican que una interrupción de cables puede costar millones de dólares por hora, cientos de millones al día y llegar a cifras de varios miles de millones si se prolonga durante semanas. Un análisis macroeconómico publicado en 2026 encontró que disrupciones importantes de conectividad se traducen, en el mediano plazo, en caídas acumuladas significativas del crecimiento del PIB per cápita en las economías afectadas. Cuando la conectividad se altera, no solo se ralentiza el tráfico de datos: se ralentizan transacciones, cadenas de suministro, servicios financieros y capacidades de coordinación empresarial.

Todo esto ocurre sobre un tablero que ya no es neutral. La competencia estratégica entre Estados Unidos y China ha convertido la infraestructura digital en un espacio de disputa regulatoria, tecnológica y de seguridad nacional. El reemplazo de proveedores en proyectos como el cable SEA-ME-WE 6, la nacionalización de fabricantes clave como Alcatel Submarine Networks en Francia y las restricciones sobre tecnologías de semiconductores, nube e inteligencia artificial forman parte de un mismo fenómeno: el desacoplamiento parcial de cadenas digitales y la búsqueda de control sobre nodos críticos. Para las empresas, el riesgo geopolítico no se limita a aranceles o sanciones; también puede atravesar las plataformas donde viven datos, procesos y aplicaciones clave.

América Latina ilustra bien esta tensión entre crecimiento y dependencia. En el caso latinoamericano, LACNIC documenta que, al cierre de 2023, casi todo el ancho de banda internacional de la región seguía pasando por Estados Unidos y Canadá, aunque la capacidad haya crecido hasta 157 Tbps y el ritmo anual de expansión sea notable. Históricamente, incluso el tráfico entre países vecinos se enruta vía Miami o Nueva York, una arquitectura que ha sumado latencia, costos y exposición de soberanía de datos. Proyectos como AMX-3/Tikal, MANTA y nuevos cables en México buscan diversificar esta situación, pero el patrón originario persiste: la conectividad ha madurado sobre una base de dependencia estructural respecto de nodos norteamericanos.

En este escenario, la idea de soberanía digital adquiere una dimensión empresarial concreta. No se trata de construir un internet paralelo ni de revertir décadas de integración tecnológica, sino de reconocer que la dependencia es real y preguntarse cuánto margen de decisión se quiere conservar. Diversos análisis sobre empresas europeas y globales coinciden en que la soberanía útil no significa prescindir de los “hyperscalers”, sino asegurar libertad de elección, control razonable sobre datos críticos y capacidad de migrar o diversificar cuando el riesgo lo exige. Esa libertad se diseña.

Diseñar libertad de maniobra implica tres cambios de enfoque para el liderazgo empresarial. El primero es aceptar que la conectividad forma parte del mapa de riesgos estratégicos, no solo del inventario de servicios tecnológicos. Igual que se evalúa la exposición a movimientos cambiarios, regulaciones, proveedores clave o crisis reputacionales, es necesario incorporar la infraestructura digital —cables, nubes, regiones, rutas y capa de distribución— en la matriz de riesgo corporativo. Esto incluye preguntas que rara vez se plantean: ¿qué parte de mi operación depende de una sola región cloud?, ¿qué procesos críticos se sostienen sobre un único proveedor?, ¿qué geografías concentran mis rutas de datos más importantes y quién controla realmente el camino entre mi aplicación y el usuario final? En ese punto, soluciones de entrega perimetral como un CDN global (por ejemplo, Cloudflare) dejan de ser solo herramientas de rendimiento: se convierten en piezas centrales de diversificación de rutas y operadores, capaces de introducir alternativas de circulación del tráfico cuando una región, un proveedor o un corredor internacional se tensiona.

El segundo cambio de enfoque es traducir esos hallazgos en arquitectura concreta. Para algunas empresas, la respuesta será el multi-cloud: distribuir cargas de trabajo entre diferentes proveedores para evitar que una decisión comercial o regulatoria de uno de ellos se convierta en un punto único de fallo. Para otras, será reforzar la redundancia geográfica: replicar datos críticos en regiones distintas, crear rutas alternativas de conectividad, firmar acuerdos con varios operadores de red o presionar por el uso de puntos de intercambio de internet que mantengan el tráfico local dentro del país o la región.

En esta misma lógica entran las estrategias de continuidad de negocio y recuperación ante desastres (BC/DRP) apoyadas en plataformas especializadas como Infrascale. No se trata solo de “hacer backups”, sino de definir qué sistemas deben levantarse primero, en cuánto tiempo y con qué garantías si una nube, un data center o un segmento de red dejan de estar disponibles. Arquitecturas de BC/DRP bien diseñadas permiten orquestar restauraciones automáticas, conmutación a sitios alternos y protección de datos críticos sin depender de un único entorno de producción. En todos los casos, la clave es la anticipación: construir resiliencia antes de que el incidente obligue a improvisarla.

El tercer cambio es integrar la lectura geopolítica en la estrategia digital. No se trata de convertirse en experto en relaciones internacionales, sino de reconocer que ciertas decisiones tecnológicas tienen implicaciones políticas, regulatorias y operativas muy concretas. La elección de proveedores, la región donde se alojan los datos o la dependencia de tecnologías sujetas a controles de exportación y sanciones puede influir directamente en la continuidad del negocio. Para una organización con operaciones globales, ignorar esta dimensión es navegar sin radar. En este punto, la capacidad de orquestación cobra un valor decisivo: no basta con tener herramientas dispersas, sino con poder coordinar infraestructura, seguridad, continuidad operativa y gobierno tecnológico bajo una misma lógica de negocio. Ahí es donde enfoques de integración y orquestación como los que impulsa Onistec ayudan a convertir la complejidad tecnológica en capacidad de respuesta, alineando decisiones técnicas con prioridades estratégicas y permitiendo actuar con más claridad cuando el entorno externo cambia.

Sería fácil concluir que el dominio de unos pocos actores y la vulnerabilidad de las rutas globales dejan a las empresas a merced de fuerzas incontrolables. Pero esa conclusión sería incompleta. La otra cara de la realidad es que nunca antes hubo tantos datos, tantas experiencias y tantas herramientas para construir una posición más segura dentro de ese sistema. Los casos de disrupción documentados, los informes sobre riesgos, las iniciativas de resiliencia en la Unión Europea, la OTAN, organizaciones regionales y comunidad técnica ofrecen una base real sobre la cual actuar.

El desafío es cambiar el rol con el que las empresas se relacionan con la infraestructura global. Pasar de usuarios pasivos que confían ciegamente en “la nube” a actores conscientes que entienden las dependencias, exigen transparencia y diseñan sus propias capacidades de resistencia.

Porque, al final, lo verdaderamente disruptivo no es descubrir que cuatro compañías tienen una influencia sin precedentes sobre la red que sostiene la economía mundial. Lo disruptivo es asumir que una empresa mediana, un grupo regional o incluso una organización local puede decidir no ser solo un pasajero en esa red. Puede mapear sus riesgos, diversificar sus dependencias, invertir en resiliencia y participar en las conversaciones públicas y sectoriales que definirán las reglas del juego para la próxima década.

La infraestructura digital seguirá siendo invisible para la mayoría de los usuarios. Pero ya no puede ser invisible para quienes toman decisiones de negocio. En un mundo donde los cables del fondo del mar sostienen la vida económica de la superficie, moderar el dominio de los poderosos no pasa por negar su papel, sino por construir, desde cada empresa, la capacidad de seguir adelante incluso cuando esa infraestructura se tensiona. Quien entienda dónde están sus dependencias, tendrá más margen para decidir su destino cuando la próxima sacudida llegue.

Roberto Massa Suárez — Consultor Estratégico / Comunicaciones Corporativas / Business Intelligence y Gobernanza en Onistec, LLC

https://www.linkedin.com/pulse/cables-nubes-y-poder-c%C3%B3mo-las-rutas-invisibles-de-internet-massa-ruk3c/

Fuentes y referencias

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